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Daniel Stern

Kollaboration braucht Kontext

15. Dezember 2018
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Daniel Stern, Country Manager DACH bei Dropbox über zeitgemäße Zusammenarbeit und Führung von Teams

Hinter guter Führung steckt viel mehr als das Erteilen von Anweisungen, Lob oder Tadel. Vielmehr geht es darum, wie man als Führungskraft jedes Teammitglied dazu bringt, das volle Potential zu entfalten. Und darum, wie man einen effektiven Austausch von Informationen und Know-how fördert, ohne eine Flut von E-Mails, endlosen Freigabeschleifen und überflüssigen Meetings auszulösen. Daniel Stern, Country Manager Dropbox für Deutschland, Österreich und die Schweiz erläutert aus jahrelanger Erfahrung in internationalen und cross-funktionalen Teams sein Verständnis von idealer Zusammenarbeit bei fairer Teamführung.

Wir, nicht ich

Alleingänge und Abteilungsdenke haben ausgedient. Probleme als Einzelkämpfer im stillen Kämmerlein oder Elfenbeinturm lösen zu wollen, passt vielleicht zu einem Märchen aus alten Zeiten, aber nicht mehr in die heutige Unternehmensrealität. Gute Teamarbeit und Kollaboration sind heute mehr denn je ausschlaggebend für den Erfolg von Transformations- und Innovationsprozessen in Unternehmen. Daher lautet unser Credo bei Dropbox: „We, not I“. Das bedeutet, dass jeder Mitarbeiter bereit ist, die Extrameile für andere zu gehen und mitzudenken. Eine Antwort auf eine technische Frage wird dann z.B. nicht nur mit einem Satz abgebügelt, sondern mit ein paar nützlichen Links passend zum Thema versehen sowie dem Angebot, Unklarheiten bei einer Tasse Kaffee zu besprechen.

Sichere Handlungsrahmen mit Platz für Eigenverantwortung schaffen

Meine Vorstellung von Führung gleicht einer Leitplanke auf der Straße zum Erfolg. Es ist meine Aufgabe, Sicherheit, Schutz und Orientierungshilfe zu geben. Wie im Straßenverkehr übernimmt dennoch jeder Mitarbeiter die Entscheidung über die Wahl des Fahrzeuges und die Geschwindigkeit. Jede und jeder im Team bekommt den benötigten Spielraum, um individuelle Fähigkeiten optimal auszuleben, während ich den Rahmen für die Handlungen gestalten darf. Wir müssen uns als Möglichmacher verstehen und nicht als Blockierer guter neuer Ideen! Fragt mich ein Teammitglied danach, eine neue Methode im Unternehmen zu testen, lautet meine Antwort stets: “Wie kann ich Dich unterstützen und was brauchst Du, um Dein Projekt auf die Strecke zu bringen?”

Gute Führung muss individuell sein

Klar ist, dass wir alle unterschiedlich sind. Nicht jedes Teammitglied tritt selbstsicher und extrovertiert auf. Oft gibt es in Teams auch stillere Menschen, die ermutigt werden müssen, die eigene Meinung in die Teamdiskussion einzubringen. Jede Person und Persönlichkeit soll und darf authentisch sein. Ich ermutige die leiseren Kolleginnen und Kollegen, einmal ein Team Meeting zu hosten oder sich auf Netzwerkveranstaltungen auszuprobieren. Andersherum sehe ich es ganz klar als meine Führungsaufgabe, stark extrovertierte Teammitglieder etwas abzufangen und auf ein Maß einzubremsen, das der Kultur des Teams als Ganzem nicht schadet. Denn zu viel Ego ist ein Hemmschuh für Teamarbeit.

Eine Kultur produktiver Meetings initiieren

Ich lege viel Wert auf produktive Meetings, damit mehr Zeit bleibt, fokussiert arbeiten zu können. Dazu gehört eine vordefinierte Agenda jedes Termins und ein Verantwortlicher, der das Meeting strukturiert vorantreibt. Schweift jemand ab und verliert sich in Details, die nicht für alle Teilnehmer relevant sind, greifen wir als Team ein. Hat ein Thema viel Energie, muss ein neuer Termin gefunden werden, um es in kleinerer Runde zu behandeln. Zudem setzen wir auf Time-Boxing und geben den jeweiligen Punkten auf der Agenda im Voraus eine zeitliche Begrenzung. Hat jemand das Gefühl, dass seine Zeit im Termin nicht produktiv genutzt ist, räume ich das Recht ein, das Meeting zu verlassen, um sich wichtigeren Aufgaben zu widmen. Als gesamtes Unternehmen streben wir zudem nach einem `No Meeting Wednesday´, das heißt, Mittwoch ist der Tag in der Woche, an dem wir versuchen, keine Meetings abzuhalten. Das ist zugegebenermaßen nicht immer einfach, aber nur ambitionierte Ziele lassen uns über uns hinauswachsen.

Das eigene Wertebild vorleben

Ich versuche stets, mein eigenes Wertebild vorzuleben, welches Einfachheit, Transparenz und Offenheit im Kern umfasst. Zudem gibt es bei Dropbox fünf essentielle Company Values an denen wir uns gegenseitig täglich messen. Einer dieser Werte bezieht sich darauf, viel Fokus auf Details zu legen, um unseren Kunden das bestmögliche Nutzererlebnis zu bieten. Wir kommentieren dann Aktionen anderer im Team mit Sätzen wie: “Das war ein tolles Bespiel für `sweat the details´! Super Job von Dir” oder auch “Hier musst Du aber noch genauer werden. Sweat the details!”. So haben wir einen Code entwickelt, der unsere Kultur und Sprache enorm prägt. Jeder weiß gleich wovon die Rede ist und kann sicher sein, dass der Hinweis im Sinne des Unternehmens gemeint ist.

Manager und Maker zugleich sein

Bei allem achte ich sehr darauf, dass meine Aufgaben, die über das Anleiten meines Teams hinausgehen, nicht zu kurz kommen. Mein Trick dabei: Ich unterscheide zwischen `Manager-Tagen´ und `Maker-Tagen´. Manager-Tage sind für Meetings, Telefonkonferenzen und andere Organisationsaufgaben reserviert, während Maker-Tage für inhaltliche und auch kreative Arbeit vorgemerkt werden. Zwar kann ich mir nicht immer einen ganzen Tag für ein Brainstorming, das Lesen einer neuen Studie oder das Planen einer Strategie freischaufeln, aber vielleicht zwei oder drei Stunden am Morgen oder am Nachmittag, müssen immer wieder möglich sein. Diese Zeiten blocke ich mir auch fest in meinem Kalender. Meine Empfehlung an andere Manager: Vereinbaren Sie mehr Termine mit sich selbst, denen Sie sich ebenso verpflichten, wie den Verabredungen mit anderen!

Bei Terminen mit jemand anderem überlege ich mir übrigens im Vorfeld, ob ich eher Informationen sende oder empfange, d.h. ich wichtigen inhaltlichen Input bekomme oder aufnehme und versuche, eine gesunde Balance aus beidem zu halten.

Ich verstehe meine Führungsaufgabe darin, meinem Team einen Kontext zu geben − ohne Struktur kann Teamarbeit nicht gelingen. Jede Form von Kollaboration braucht ihren Kontext. Im Aufbau und Wahren dieses Kontextes sehe ich meine moderne Führungsrolle.

 

Über den Autor:

Daniel Stern (45) ist seit 2015 bei Dropbox, seit November 2017 Country Manager für Dropbox Deutschland, Österreich und Schweiz und verantwortlich für das Unternehmenswachstum in diesen Regionen. Von 2008 bis 2015 arbeitete Daniel Stern als Senior Sales Account Executive bei SAP. Nach seinem Master-Abschluss an der Hochschule für Wirtschaft und Politik in Hamburg und Paris hat der gebürtige Tübinger bereits erfolgreiche Berufsjahre bei führenden Marken wie tesa oder Casio Europe absolviert. Daniel Stern ist verheiratet, Vater von drei Kindern und auch als Freizeit-Fußballer begeisterter Teamplayer.

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