CRM

Lange Leitung

1. Oktober 2009
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NEAR-/OFFSHORING_Die grossen IT-Unternehmen haben es vorgemacht, viele Schweizer Unternehmen sind nachgezogen: Near- und Offshoring sind vor allem in wirtschaftlich turbulenten Zeiten wieder ein branheisses Thema. Doch Vorsicht: Wer nur an der Kostenschraube dreht, ist auf dem Holzweg.

(Fast) alle Telekom-Unternehmen tun es. Die IT-Branche tut es. Globale Konzerne tun es: Sie arbeiten mit Near- und Offshoring-Partnern weit über die Landesgrenzen hinaus zusammen. Für welche Prozesse diese Überlegung Sinn macht, und welche strategischen Aspekte bei einem BPO-Projekt relevant sind, hat CMM für Sie recherchiert.

Eine aktuelle Studie von cio.de zeigt, dass sich bereits 11 Prozent der CIOs Business Process Outsourcing (BPO) ent-schieden haben. Der Trend zum Contactcenter- und Prozess-Outsourcing bleibt auch in Zeiten der Wirtschaftskrise bestehen. Das Auslagern der Kundenkommunikation an Outsourcingprofis ist eine strategische Entscheidung, die sich über alle Branchen, Institutionen und Länder hinweg erstreckt. Liberalisierung, Konzentration auf das Kerngeschäft und Variabilisierung der Kosten sind mehr denn je die Antriebskräfte für die Entscheidung, den Kundenservice auszulagern.

Auslagerung von Dienstleistungen ins Ausland – was ist geeignet?
Für Kurt Mühlethaler, Inhaber der Firma forabhar interim management & coaching gilt für die Entscheidung On-/Offshore folgendes Prinzip: Je näher man mit den Services beim Endkunden ist, desto genauer muss man wissen, wie weit man vom Kunden wegrücken kann. «Der Kunde kommt mit der Hotline in Kontakt. Dieser Kontakt ist die Visitenkar-te des Unternehmens. Wenn der Kunde an diesem Touchpoint enttäuscht wird, wirft dies kein gutes Bild auf das Unter-nehmen», ist Mühlethaler überzeugt. Grundsätzlich bieten sich daher gemäss seiner Erfahrung standardisierte bzw. automatisierte Abläufe besser an für Offshoring als kundennahe Prozesse, die Kundenverständnis und Flexibilität ver-langen. Im Backoffice stehen andere Fähigkeiten im Mittelpunkt. «Beim Thema Backoffice müssen sich Unternehmen vielmehr die Frage stellen, ob sie die festgelegte (nicht zwingend maximale) Qualität und die gewünschte Effizienz in die Prozesse bringen», so Mühlethaler.
Im kleinen Rahmen hat ein Schweizer Telekommunikations-Unternehmen bereits erste Erfahrungen gesammelt: Die Firma hat auf kleiner Flamme diverse Back-office-Tätigkeiten wie Vertragsprüfungen und standardisierte Prozesse nach Osteuropa ausgelagert. «Bisher haben wir sehr gute Erfahrungswerte gesammelt. Die Mitarbeiter unserer Nearshoring-Partner beweisen in der Praxis ein hohes Mass an Motivation und Disziplin für einfache und standardisierte Aufgaben. Eine Einstellung, die man in der Schweiz suchen muss», berichtet der Service-Direktor des Unternehmens, welches hier nicht genannt werden möchte. Was man bisher gesehen hat, überzeuge qualitativ und mache Appetit auf mehr. «Die Dienstleister in der Schweiz müssen beweisen, dass sie einen klaren Vorteil gegenüber den Nearshoring-Dienstleistern haben. Sich immer nur hinter dem Argument der Arbeitsplatzerhaltung zu verstecken, ist zu wenig», so der Service-Direktor. Dennoch, der Standort Schweiz und auch die hiesigen Arbeitsplätze liegen dem Unternehmen am Herzen, deshalb beschäftigt der Telko-Anbieter ein Gros der Teams inhouse bzw. mit einem Outsourcing-Partner ons-hore. Ein vollumfängliches Nearshoring, beispielsweise auch der Frontoffice-Aktivitäten, kommt für den Customer-Care-Experten noch nicht in Frage. «Die Sprachbarrieren, die Steuerung und Kontrolle sowie die geografischen Herausforde-rungen sind uns hier zu gross», schliesst unser Interviewpartner.

Fix and Ship
Oftmals versuchten Unternehmen in der Vergangenheit, ihre Schwierigkeiten mit Prozessen und Probleme mit Abläufen an den Offshoring-Partner zu übergeben, in der Hoffnung, die so übertragenen Probleme würden sich offshore von alleine lösen. Dieser Ship-and-Fix-Ansatz hat sich allerdings nicht als Erfolgsrezept bewährt. «Wenn man ein Durchein-ander übergibt, kann man nicht erwarten, etwas Fertiges und Richtiges retour zu bekommen», ist Mühlethaler über-zeugt. Deshalb vertritt er klar den Ship-and-Fix-Ansatz: Zuerst müssen die Hausaufgaben gemacht werden, d.h., die Prozesse entsprechend gestaltet und die Schnittstellen, die es später braucht, exakt definiert werden. «Genau hier beginnt sonst die Ineffizienz. Denn wenn niemand seine Aufgaben exakt kennt, kann dies sehr teuer werden», so seine Erfahrung weiter.

Faktor Mensch
Mühlethaler bezieht sich im CMM-Interview auf eine Studie der Unternehmensberatung KPMG. Diese hat festgestellt, dass bei 60 Prozent der befragten Unternehmen die Schwierigkeiten mit Offshoring-Partnern in direktem Zusammen-hang mit dem Zwischenmenschlichen stehen. «Das reflektiert nichts anderes als den Unterschied zwischen den kurzen und informellen Kommunikationswegen einer Inhouse Lösung – wo Prozesse teilweise noch recht flexibel gehandhabt werden – und einem Outsorcing-Ansatz. Denn je weiter weg der Outsourcing-Partner ist, desto starrer werden die Pro-zesse», so Mühlethaler. Damit kann nicht jeder umgehen, und die Hürde für kooperative Zusammenarbeit steigt.
Um diese Hürde professionell zu meistern, tritt die Competence Call Center AG (CCC) mit einem «One Face to the Customer»-Konzept auf den Plan: «Wir nennen es BESTshoring: Unsere Auftraggeber haben einen Ansprechpartner in ihrer Heimat und in ihrer Muttersprache. Ein einziger, professioneller und spezialisierter Callcenter-Dienstleister mit gleichbleibend hohen länderübergreifenden Standards übernimmt die Steuerung und bildet die Services ab. Die Lösung kommt aus einer Hand und mit einem klaren internationalen Qualitätsversprechen», erklärt Peter Kloibhofer, Customer Relations Manager bei CCC, das Prinzip. Gemeinsam mit dem Auftraggeber werden bei diesem Ansatz die Kunden segmentiert und entsprechend ihrem Wertschöpfungspotenzial onshore oder nearshore betreut – sowohl telefonisch als auch schriftlich. «Mit allen Vorteilen eines regionalen Dienstleisters können wir so effizient und kostenbewusst die ein-zelnen Kundensegmente entsprechend betreuen», so Kloibhofer.

Einsparungspotenziale müssen im Kontext gesehen werden
Die Experten sind sich einig, dass Einsparungen über 30 Prozent illusorisch sind, 20 Prozent jedoch durchaus realis-tisch. Aber auch hier handelt es sich um eine Momentaufnahme: «Gerade in Indien steigen die Löhne jährlich zwischen 12 und 15 Prozent, bei Projektleitern sogar noch stärker», so Mühlethaler. Für ihn sind Unternehmen, die rein aus Kos-tengründen einen Offshoring-Partner engagieren, auf dem Holzweg. «Wenn wir von Offshoring sprechen, haben wir auch andere positive Effekte unter die Lupe zu nehmen», so Mühlethaler. Zu diesen Effekten zählen beispielsweise die Skalierbarkeit und das Thema Qualität bei Standardprozessen. Globale Unternehmen sind im Supportbereich gar auf grosse Offshoring-Firmen angewiesen, welche ebenfalls global aufgestellt sind. Sobald es jedoch wieder Richtung Kun-den geht, wo ein hohes Mass an Lösungskompetenz und Flexibilität gefragt ist, gilt es wieder in sich zu gehen und die Frage zu beantworten, welche Dienstleistungen möchte ich erbringen und (wie) kann ich diese mit einem Off- oder
Nearshoringpartner abbilden.
Ein Einsparungspotenzial von 20 Prozent bestätigt auch Peter Kloibhofer von CCC. «Es geht längst nicht mehr um günstig, sondern auch um besser. Der Mehrwert liegt hauptsächlich in der Kundenwertsegmentierung: Jene Kunden mit dem höchs-ten Wertschöpfungspotenzial im Heimatland und jene Kunden mit geringerem Wertschöpfungspotenzial im fremdsprachi-gen Nachbarland. «Einheitliche Qualitätsstandards und lokales Management sowie eine identische Infrastruktur sind für unsere Auftraggeber neben der Effizienzsteigerung die Hauptargumente für unser kombiniertes Sourcing-Angebot», sagt Kloibhofer.

Qualität – der gute, alte USP
Kundenbetreuung ist in Zeiten immer stärkerer Austauschbarkeit ein klarer Differenzierungsfaktor. Letztlich entscheidet der Kunde, ob er mit dem gebotenen Service zufrieden oder unzufrieden ist. Daher ist bei der Auslagerung dieser Ser-vices grosse Vorsicht geboten.
Hingegen wird festgestellt: Die grossen Factories in China oder Indien, die sich auf repetitive Standardprozesse spezia-lisiert haben, machen es heimischen Unternehmen schwer, mit der Qualität mitzuhalten. «Input und Output sind hier klar definiert. So gelingt es den Unternehmen, die Effizienz deutlich zu erhöhen», sagt Mühlethaler.
In jedem Fall aber sind die Hausaufgaben zu machen. Deshalb gilt es, sich genau zu überlegen, welche Prozesse stan-dardisierbar und somit auslagerbar sind, und wo das Unternehmen Flexibilität braucht bzw. dem Kunden gewähren will. Nur so wird die Firma den richtigen strategischen Entscheid fällen können.

Autor: Claudia Gabler

NEAR-/OFFSHORING_Die grossen IT-Unternehmen haben es vorgemacht, viele Schweizer Unternehmen sind nachgezogen: Near- und Offshoring sind vor allem in wirtschaftlich turbulenten Zeiten wieder ein branheisses Thema. Doch Vorsicht: Wer nur an der Kostenschraube dreht, ist auf dem Holzweg. (Fast) alle Telekom-Unternehmen tun es. Die IT-Branche tut es. Globale Konzerne tun es: Sie arbeiten mit Near- und Offshoring-Partnern weit über die Landesgrenzen hinaus zusammen. Für welche Prozesse diese Überlegung Sinn macht, und welche strategischen Aspekte bei einem BPO-Projekt relevant sind, hat CMM für Sie recherchiert. Eine aktuelle Studie von cio.de zeigt, dass sich bereits 11 Prozent der CIOs Business Process Outsourcing (BPO) ent-schieden haben. Der Trend zum Contactcenter- und Prozess-Outsourcing bleibt auch in Zeiten der Wirtschaftskrise bestehen. Das Auslagern der Kundenkommunikation an Outsourcingprofis ist eine strategische Entscheidung, die sich über alle Branchen, Institutionen und Länder hinweg erstreckt. Liberalisierung, Konzentration auf das Kerngeschäft und Variabilisierung der Kosten sind mehr denn je die Antriebskräfte für die Entscheidung, den Kundenservice auszulagern. Auslagerung von Dienstleistungen ins Ausland – was ist geeignet? Für Kurt Mühlethaler, Inhaber der Firma forabhar interim management & coaching gilt für die Entscheidung On-/Offshore folgendes Prinzip: Je näher man mit den Services beim Endkunden ist, desto genauer muss man wissen, wie weit man vom Kunden wegrücken kann. «Der Kunde kommt mit der Hotline in Kontakt. Dieser Kontakt ist die Visitenkar-te des Unternehmens. Wenn der Kunde an diesem Touchpoint enttäuscht wird, wirft dies kein gutes Bild auf das Unter-nehmen», ist Mühlethaler überzeugt. Grundsätzlich bieten sich daher gemäss seiner Erfahrung standardisierte bzw. automatisierte Abläufe besser an für Offshoring als kundennahe Prozesse, die Kundenverständnis und Flexibilität ver-langen. Im Backoffice stehen andere Fähigkeiten im Mittelpunkt. «Beim Thema Backoffice müssen sich Unternehmen vielmehr die Frage stellen, ob sie die festgelegte (nicht zwingend maximale) Qualität und die gewünschte Effizienz in die Prozesse bringen», so Mühlethaler. Im kleinen Rahmen hat ein Schweizer Telekommunikations-Unternehmen bereits erste Erfahrungen gesammelt: Die Firma hat auf kleiner Flamme diverse Back-office-Tätigkeiten wie Vertragsprüfungen und standardisierte Prozesse nach Osteuropa ausgelagert. «Bisher haben wir sehr gute Erfahrungswerte gesammelt. Die Mitarbeiter unserer Nearshoring-Partner beweisen in der Praxis ein hohes Mass an Motivation und Disziplin für einfache und standardisierte Aufgaben. Eine Einstellung, die man in der Schweiz suchen muss», berichtet der Service-Direktor des Unternehmens, welches hier nicht genannt werden möchte. Was man bisher gesehen hat, überzeuge qualitativ und mache Appetit auf mehr. «Die Dienstleister in der Schweiz müssen beweisen, dass sie einen klaren Vorteil gegenüber den Nearshoring-Dienstleistern haben. Sich immer nur hinter dem Argument der Arbeitsplatzerhaltung zu verstecken, ist zu wenig», so der Service-Direktor. Dennoch, der Standort Schweiz und auch die hiesigen Arbeitsplätze liegen dem Unternehmen am Herzen, deshalb beschäftigt der Telko-Anbieter ein Gros der Teams inhouse bzw. mit einem Outsourcing-Partner ons-hore. Ein vollumfängliches Nearshoring, beispielsweise auch der Frontoffice-Aktivitäten, kommt für den Customer-Care-Experten noch nicht in Frage. «Die Sprachbarrieren, die Steuerung und Kontrolle sowie die geografischen Herausforde-rungen sind uns hier zu gross», schliesst unser Interviewpartner. Fix and Ship Oftmals versuchten Unternehmen in der Vergangenheit, ihre Schwierigkeiten mit Prozessen und Probleme mit Abläufen an den Offshoring-Partner zu übergeben, in der Hoffnung,…

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